칼럼

미디어 환경에 의미 있는 변화 몰고 왔다

 

- 총체적 실패로 몰아붙이는 건 턱없는 시기상조일 뿐

윤석민 서울대언론정보학과 교수

 

 

말도 많고 탈도 많았던 종합편성채널이 출범 1년을 맞았다. 지난 1년간의 성적표는 별로 신통치 못하다. 솔직히 형편없다는 말이 정확할 것이다. 시청률 1%대의 프로그램을 손에 꼽을 정도로 시청률은 바닥권이고, 광고 매출은 예상했던 수준의 절반에도 못 미치며, 제1야당 대통령 후보의 출연 거부로 대표되듯 사회 일각의 정치적 거부감도 여전하다. 종편 4사를 통틀어 방영되는 신작 드라마의 수가 1~2편에 불과할 만큼 제작에 대한 투자도 위축되었다. 제작과 편성의 최고 책임자급 인사들이 줄줄이 물러나거나 교체되었고 신규인력채용도 거의 중단된 상태다. 그래서 종편은 총체적 실패라고도 한다. 과연 그런가? 종편에 대한 더 이상의 기대는 무망한 일인가? 이처럼 신통치 못한 1차년도 종편의 사업성과는 진작부터 많은 이들이 예측했던 바다. 과거 케이블, 위성방송, IPTV 등 신규 방송사업 도입 당시에도 그러했듯, 종편의 출범을 둘러싸고 근거 없는 장밋빛 기대감이 무성했다. 지난 1년간의 초라한 성적표는 종편의 현 위치를 사실 그대로 반영한다. 그럼에도 불구하고 종편을 총체적 실패라고 진단하는 일각의 시각에 필자는 동의할 수 없다. 이는 처음부터 예상했던 바, 종편의 거품이 빠지는 자연스런 과정이다. 향후에도 인력운영, 제작, 편성 등 사업운영 전반에 걸쳐 단단한 뼈와 근육만이 남는 순간까지 불필요한 종편의 비계살은 계속 빠질 것이다.

종편 반대론자들의 상투적인 진단과 단정

하지만 종편이 겪는 이 같은 경영상의 어려움과 종편의 성과 평가는 구별되어야 한다. 다시 말해 종편의 성과에 대한 진단은 이처럼 거품이 빠지는 과정의 과도기적 혼선이 아니라, 종편을 도입하려 했던 사회적 목적이 과연 얼마나 성취되었는가라는 측면에서 이루어져야 한다. 종편은 급변하는 디지털 미디어 융합 환경에 부합하게끔, 1980년 신군부의 언론통폐합에서 유래 한 바, 신문과 방송을 칸막이 친 구태의연한 소유 규제를 털어내고자 도입한 것이다. 종이신문이 총체적인 생존의 한계에 다다른 위기상황에서 사회적 소통과 여론형성, 민주주의 실현의 토대가 되는 저널리즘이 물리적인 미디어 장벽에 구애됨이 없이 지속적으로 건강하게 유지될 수 있는 토대를 마련하고자 함이었다. 사회여론의 향배를 좌우하는 방송미디어 권력이 소수의 사업자들에 의해 과점적으로 지배되고 있는 양상을 완화시키고자 함이었다. 이러한 맥락에서 지난 1년간 종편은 우리나라 미디어 지형에 분명히 의미 있는 변화를 가져왔다. 우선적으로 텔레비전의 뉴스 및 시사프로그램들이 형식 및 내용 면에서 확연하게 풍부해지고 다양해졌다. 특히 MBC가 170여일에 달하는 파업으로 뉴스제작에 파행을 빚는 상황에서 종편의 뉴스 프로그램들은 중요한 사회적 보완재 내지 대체재로서의 역할을 수행했다.

뉴스 및 시사 프로그램의 공정성 차원에서도 합격점을 줄만하다. 엄밀한 평가를 위해서는 정교한 내용분석이 필요하겠지만, 종편 도입 반대론자들이 내세운 과도하게 보수적인 편파방송의 우려는 지난 1년간의 경험에 비추어 사실이 아니었음이 분명하다. 종편의 주요 뉴스 프로그램들은 여야, 보수와 진보의 이념적 가치에 앞서 전통적인 뉴스 가치에 우선적인 중점을 두었고, 시사 프로그램은 보수와 진보를 아우르는 다양한 이슈, 다양한 인물들을 소화했다. 시청자를 끌어들이기 위한 자극적, 선정적 프로그램들이 눈에 띄지 않는 것은 아니지만, 이는 수백여 방송 채널들이 자극적인 채널 브랜드 및 프로그램 프로모션 수단으로 단 한명의 시청자라도 더 끌어들이려 사력을 다하는 무한경쟁 상황에서 정도의 차이일 뿐 지상파를 포함한 모든 방송 채널들이 공히 드러내는 양상이다.

일 년 전 쏟아졌던 ‘조중동찌라시 방송’이란 악담

일 년 전 종편이 첫 방송을 내던 날, 종편 도입을 반대하던 집단들 및 언론들은‘조중동찌라시 방송’, ‘총체적 코미디’,‘미디어 생태계 파괴’, ‘미디어 대재앙’, ‘여론독과점 심화’, ‘미디어 다원성 위축’ 운운하며 저주에 가까운 악담을 퍼부었다. 3불 운동(불시청, 종편 출자기업 제품 불매, 불출연)을 촉구하는 신문도 있었다. 종편 사업 1년을 맞은 현시점에서 이들의 주장은 대부분 사실이 아닌 것으로 판명되었다. 종편으로 인해 우리의 사회적 소통과 여론 형성과정에 문제가 발생하고 있다는 징표는 어디에도 없다. 미디어 생태계가 종편으로 인해 파괴되고 미디어 대재앙이 닥쳤다는 얘기도 들은 바 없다. 미디어 다원성을 위축시키기는커녕 종편은 우리의 방송을 한층 더 다양하게, 팽팽한 경쟁 상태로 만들었다. 이제 이들은 종편에 대해 무슨 험담을 하고, 무슨 운동, 무슨 캠페인을 촉구할 것인가?
하지만, 종편의 서비스적 차원의 성과와 무관하게, 종편이 겪고 있는 경영상의 어려움은 분명 문제다. 종편이 많은 애를 쓰면서도 사업상 어려움을 겪는 모습을 보면 딱하기 그지없다. 현재와 같은 종편의 어려움은 과연 언제까지 지속될 것인가? 이를 극복할 수 있는 길은 전혀 없는 것일까?

섣부른 지상파 흉내내기 전략으론 안 된다

필자는 종편 출범직후 모 신문에 기고한 글에서 “종편은 길게 지켜봐야 할 가능성”이라고 적었다. 지난 일 년 간 종편을 지켜보며 때로 이 가능성이 가까워지는 듯한 기대감, 때로 멀어지는 듯한 안타까움을 느꼈다. 현 시점에 필자의 일 년 간의 판단을 종합정산하면 가능성 쪽에 분명히 방점을 찍을 수 있을 것 같다. 단 전제조건이 있다. 첫째, 종편은지상파와의 차이점을 분명하게 인식해야 한다. 섣부르게 지상파 흉내를 내는 일은 더 이상 없어야 한다. 둘째 종편은 분명한 채널 브랜드를 확립해야 한다.

첫 번째 조건을 살펴보자. 종편은 케이블TV, 위성방송, IPTV 등 유료TV의 전문화된 채널인 PP(program provider)와 다양한 프로그램을 종합 편성하는 지상파 채널의 2중적 속성을 지닌, 이른바’종합편성을 하는 PP채널'이다. 문제는 이러한 종합편성과 PP채널이란 속성이 충돌한다는 것이다. 우리나라에서 이처럼 전세계에 유래 없는 종합편성 PP라는 개념이 나온 것은 지상파 방송의 겉모습만 보고 경쟁력의 원천이 종합편성에 있다는 오해를 했기 때문이다. 여기에 지상파 방송사업 참여가 엄격히 제한된 상황에서 그 대안 격으로 종편에 대한 과도한 기대감이 부추겨졌다. 이러한 인식이 잘못된 것임은 두말할 나위가 없다. 지상파 방송의 종합편성은 지상파 방송의 편성이 오락프로그램으로 집중되는 것을 방지하기 위해 도입한 공적 규제(혼합편성원칙)의 산물이다. 실제로 지상파 방송은 드라마와 버라이어티 쇼 등 오락프로그램에서 수입을 얻어 뉴스와 다큐멘터리 등 공익성이 높은 보도와 교양프로그램 등을 교차 보조한다. 종합편성은 방송사업 차원에서 짐 내지 의무이지 경쟁력의 원천이 아닌 것이다. 종편 채널이 지상파와 같은 종합 메뉴 형식의 종합편성을 지향하는 것이 스스로 생존을 위협하는 행위일 수밖에 없는 이유다.

따라서 종편이 적자행진을 멈추고 흑자로 전환하기 위해서는 과감하게 지상파 흉내 내기를 중단해야 한다. 종편은지상파 식의 종합편성이 아니라 성격이 보다 분명한 중범위의 편성, 심지어는 전문편성을 지향하는 게 옳다. 사업전략 차원에서 선택과 집중 전략에 따라 꼭 지켜가야 할 핵심 프로그램 영역의 제작투자는 탄탄하게 유지하되 그 외의 프로그램 영역에 대해서는 값비싼 자체 제작을 지양하는 전략이 타당하다. 이는 지상파 방송PP 중 재방에 의존하는 드라마 채널은 수익성이 높은 반면 자체 제작이 많은 스포츠 채널이 적자를 면치 못하는 현상을 보면 잘 알 수 있다.

선택과 집중 전략, 그리고 전문편성을 위하여

종편 흑자 경영의 두 번째 조건인 채널 브랜드 확립 역시 이상의 논의와 긴밀히 연관된다. 종편에서 안타까운 점은 아무리 많은 돈을 들여 프로그램을 잘 만들어봐야 시청률 1~2%를 넘기기 어렵다는 것이다. 일례로 필자가 보기에 JTBC가 방영했던“아내의 자격”같은 프로그램은 당시 방영되었던 그 어떤 지상파 드라마보다 완성도가 높고 재미있었다. 하지만 동 프로그램이 달성한 최대시청률은 4% 남짓이었다. 지상파와종편이 이처럼 큰 시청률 격차를 보이는 이유는 지난 수십여 년에 걸쳐 지상파 채널들이 구축한 채널 브랜드 가치 및 고정 시청 층이 비교할 수 없을 만큼 크기 때문이다. 출발점이 다른 것이다.

종편 채널의 경우 이러한 채널 브랜드 가치와 고정 시청 층이 전무한 상태로 방송을 시작했다. 이러한 핸디캡을 극복하기 전까지는종편이 제아무리 높은 제작비와 노력을 들여 프로그램을 제작한 들 지상파의 몇 분의 일에 불과한 낮은 시청률을 벗어날 도리가 없다. 이러한 상황을 벗어나려면 종편은지상파에 버금가는 브랜드 자산과 그에 따른 고정 시청자 층을 확보할 수 있어야 한다. 하지만 지상파 방송이 오랜 기간에 걸쳐 견고한 시청자 층을 확보하고 막대한 제작예산을 투입하는 모든 프로그램 영역에서 개개 종편 채널이 지상파와 정면승부를 벌려 브랜드 자산과 고정 시청자를 확보할 가능성은 없다고 해도 과언이 아니다. 안타깝게도 지난 일 년 간 각 종편이 추구한 전략이 그러했다. 좀 더 구체적으로 지상파 방송은 대형 드라마, 대형 스포츠 프로그램, 종합뉴스 프로그램, 대형 다큐 프로그램 영역에서 견고한 채널 브랜드를 확보하고 있다. 하나의 종편 채널이 이 모든 영역에서 전방위적으로지상파에 맞서기는 어렵지만, 특정 종편채널이 하나의 프로그램 장르에서 최고 수준의 제작인력, 스타, 제작비 투입을 통해 최고의 프로그램을 제작하고, 이를 기반으로 최고의 브랜드 가치를 확보하는 것은 충분히 가능하다. 이를 테면 뉴스 및 다큐는 TV조선, 심층탐사 및 대담 프로그램은 채널A, 드라마 및 쇼는 JTBC, 예능 및 게임 프로그램은 MBN 식이다.

네 개의 종편이‘something about everything’의 전략으로 지상파에 개별적으로 맞서기보다는, 각 채널들이 적절한 협․분업의 관계 속에‘everything about something’ 전략으로 전환하는 것이다. 필요하다면 종편 상호간 내지 관련 PP와의 협업, 공동제작도 고려해야 한다. 이를 통해 종편 채널들이 프로그램 장르별로 지상파에 버금가는 브랜드 자산과 고정 시청자 층을 확보할 때 종편은 아무리 애를 쓴들 시청률이 지상파에 훨씬 못 미치는 한계를 극복할 수 있다. 이처럼 투입대비 성과의 문제가 극복될 때 종편경영은 안정화의 기조에 들어설 수 있게 될 것이다.